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公司实施精益管理,建立持续改进管理机制
发布时间:2019-09-26 11:08:51 浏览次数:

预计到2020年,精益理念广泛厚植,价值创造能力显着增强,企业经营效益和发展质量明显提高,关键指标达到国际一流水平,并实现以下目标:基础管理夯实强化。班组工作精简高效,员工技能显着提升,基层管理标准规范,安全风险明显下降,客户服务水平持续提升。

管理体系完善成熟。管理体系与公司实际有机结合,管理策略清晰规范,关键流程协同高效,系统全闭环运行,管控效率显著提高,核心业务流程优化率达到80%,全面建成信息化企业。

精益文化基本形成。精益理念的深入,大大提高了员工的参与率,使全体员工不断提高,追求卓越的精益文化氛围是强大的。

工作原则目标导向

以公司“十三五”发展目标和关键指标为指导,围绕关键价值链和关键业务流程,不断减少无法创造价值的环节,不断提高公司价值创造和关键业务能力。

以问题为导向。针对公司生产经营中存在的突出问题,加强规范化建设,不断夯实公司的基础管理,完善企业管理体制,提高安全、服务、效率、效益等指标,实现短板消除和瓶颈突破。

继承和创新。公司继承深化“十二五”取得成果,而不是推倒重来,不推倒重来,在巩固,提高现有企业的管理体制和6 + 1个信息系统基础上有效的基层管理一体化,持续改进,以更好地满足企业的发展需求。

全体工作人员都参加了会议。坚持以人为本,尊重和鼓励员工以自己的岗位和工作为中心,解决生产和管理中存在的缺陷和问题,充分激发各级的积极性和创造性,创造一个“全体员工参与,上下移动“的氛围。

精益管理.jpg

C.working使用综合性基准测试和两个全载波的自我完善各级内容,从安全,服务,效率,效果,差距分析方面开始和标杆找短板问题,三种类型的实现精益项目,建立项目管理,应用和推广,精益人才和鼓励遵守连续四次改进机制,做好项目的实施,炼油和营销应用的结果,提供人才支持和力量的保护,促进管理的整体水平水平。 (一)做好整体标杆两家运营商。综合性基准测试的最佳做法是将公司的生产和经营比较内外行业中的优秀企业,确定关键指标,运营能力上的差距,制定措施,持续改进 - 种系统的方法,基准点,两个标准的链接,持续周期持续改进。

全自我完善。所有员工主动找到生产和管理的问题和不足,分析原因,实施改进措施,重基础,重细节的工作,重新实现,重视质量,效率,并专注于做的一切,在每一个 - 到最好给自己工作的最后一个环节做到极致。包括7S管理,员工和公众一个小的改进和其他形式。

7s管理。通过分类、整顿、清洁、识字、安全、节约等工作,消除了安全生产和客户服务生产过程中的各种浪费和浪费。通过持续改进,有效提高个人行动能力和素质,有效提高团队工作效率和团队绩效。

小小的改进。针对员工在生产管理中发现的问题,通过实施合理化建议,5个小形式,鼓励员工做好自己的工作来改进,把好的想法转化为良好的做法,使自己的工作变得更实用、更简单、更有效率。

全体员工共同创造。坚持问题导向、需求导向,通过员工创新工作室、创新协会、创作者空间等平台载体,用微创新解决现场安全生产和客户服务问题,引导基层员工“干一行、爱一行”行,专精一行,精益求精一行”,为大家营造创新氛围。(2)实施三种日常精益项目,是标杆管理、提高两个航母自主落地的主要手段。根据实施对象和管理主体的不同,精益项目分为现场改进、管理优化和业务创新三大类。

现场改进项目。站点改进是指利用三个基础、金点子、技术创新等平台,引导广大干部职工围绕标准化建设、标准化作业等要求,提高岗位素质。服务精细化、管理规范化。推动管理体系、技术标准、操作标准等相关要求落实到位,精简高效。

管理优化项目。管理优化是以管理差距和短板为基础,引导效率、效益和服务水平,优化组织生产模式,创新管理模式,简化业务流程,深化职责,系统,流程,运行标准,考核,协同应用,强化各级,控制各业务的管理,有机衔接。

企业创新项目。业务创新是引进先进技术,先进的生产模式,探索运营效率,高附加值的新车型,新业务,新领域的发展潜力,良好的发展前景,以促进管理,技术,营销模式创新,推动全面的能源,互联网+,电动车,业务合作,合并等业务创新,提高运营效率和管理效益,培育新的经济增长点,以支持创新驱动型企业精益转型。

建立四个持续改进机制项目管理机制。

从项目建立、实施、验收、评价、治理等方面建立精益项目的全过程管理机制,制定精益项目成果评价标准,实施分级管理。按照基准制定和“十三”的目标。规划,各级确定影响自身目标的关键因素,确定关键业务和年度精益改进目标,并建立精益项目库。公司预算中包括精益管理,通过专项资金提供指导支持,强调投入产出效益和效率。

应用和促进机制。建立不同类型的成果移植和应用维护机制,总结和提取可复制的成果,推广成果,推进机制,进入过程,进入系统,插入业务管理系统,探索“精益项目信息项目”全过程联动实施模式,分阶段推广应用,做好应用效果跟踪和评价工作。原则上,项目成果必须在一定时间内纳入管理信息系统或工作手册等企业管理载体中。

精益人事制度。精益系统规划人力资源能力建设,建立选拔,培训,认证机制。精益认证到管理岗位资格,技术技能和能力等系统的专家评审。的能力,以瘦成公司的培训计划,通过选拔,培训,考核,使用和激励制度,培养了一批精干的管理和基层技工的关键技术技能。

达标激励机制。以充分调动人们的积极性为核心,建立精益管理达标的激励机制,将精益管理融入绩效体系,营造“不需要鞭策自己”的氛围。组织年度考核,按照自选的目标和标准,给予不同的奖励,打破平衡,拉开差距,让想做事、想做事的人得到更多的奖励,使优秀一线站的生产人员也能得到比管理岗位更高的奖励,从“我想做”到“我想做”。

单位水平、综合基准和等级站优秀表现为专项奖励主席、表扬功勋服务等各类奖励。在员工级、“数以千计的无错误的操作“、“黄金理念“、“改进之星“等将包括在公共创新奖励中,奖励、探索单位精益管理专项基金各级单位的建立和其他奖励,探索建立五星级站主任薪级晋升机制,激励员工积极改进。项目水平、业务创新、管理优化和现场改善三种类型的项目进入管理创新成果奖励,拓宽奖励水平和覆盖面。

达标激励机制。以充分调动人们的积极性为核心,建立精益管理达标的激励机制,将精益管理融入绩效体系,营造“不需要鞭策自己”的氛围。组织年度考核,按照自选的目标和标准,给予不同的奖励,打破平衡,拉开差距,让想做事、想做事的人得到更多的奖励,使优秀一线站的生产人员也能得到比管理岗位更高的奖励,从“我想做”到“我想做”。

单位水平、综合基准和等级站优秀表现为专项奖励主席、表扬功勋服务等各类奖励。在员工级、“数以千计的无错误的操作“、“黄金理念“、“改进之星“等将包括在公共创新奖励中,奖励、探索单位精益管理专项基金各级单位的建立和其他奖励,探索建立五星级站主任薪级晋升机制,激励员工积极改进。项目水平、业务创新、管理优化和现场改善三种类型的项目进入管理创新成果奖励,拓宽奖励水平和覆盖面。

两类业务全面推行管制类业务。瞄准国际、国内、网内一流目标,用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求,充分运用精确化、数据化等管理方法和工具,大力推行标准化、集约化、信息化、智能化等先进生产模式,持续深化一体化管理成果应用,持续优化“6+1”信息系统,努力消除生产和管理过程中的损耗浪费,以更小的资源投入,创造出尽可能多的价值。

竞争性业务。根据战略功能定位和自身发展阶段,结合实际,积极开展同业对标,瞄准行业标杆,实施精益项目,积极稳妥拓展,比学赶超,实现跨越式发展。

 


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