分析浪费的目的：
精益的目标是识别、分析并消除操作环节里的一切浪费。
工作内容使用目的：
工作内容有益于理解浪费与展示改善（kaizen）事件前后的变化。所有工作内容都包含
3个要素：
l 浪费。
l 辅助性工作。
l 实际的工作。浪费 不必要、没价值的工作。辅助性工作 必须的，支持创造价值工作的工作。辅助性工作本身不提供价值。如：
a) 抓住工具并移至紧固器。
b) 在紧固前将部件放置在固定的位置上。
实际的工作 – 对产品或服务提供价值的操作或步骤
c) 机加工材料
d) 组装任务
谁来分析：
所有人。
分析浪费持续时间：
该过程永不结束 – 消除浪费是持续改进的基础。
分析浪费的主要目的：
消灭浪费：
l 降低生产成本。
l 减少工序时间。
l 提高产品质量。
l 提高工厂产能。
l 赢得竞争优势。
如何分析浪费：
浪费消除的过程可以被应用到无数的场合。一步接一步的去消除浪费，将大幅降低成本。丰田原来界定了7种需要消除的浪费目标。
7种致命的浪费 1. 过度生产 2. 等待 3. 运输 4. 过度处理 5. 库存 6. 动作 7. 修正（次品） 1.过度生产浪费：过度生产是所有浪费中最严重的一种。它是超过满足客户需要的生产或不必要的超速生产。过度生产隐藏了问题或次品、工作负荷的起伏及低效率生产。它为其他的浪费开启了大门。 |
为什么过度生产存在？
过度生产的根源是机器与工人有多余的产能（浪费）并把这些多余的产能转换为多余的产品。
但是精益制造系统通过“拉动”，只生产客户需要的产品，通过看板及匀速提取等工具来控制过度生产。
识别这种浪费，可用以下问题考虑：
l 生产是否快于或慢于节拍时间？
l 是否有库存排队等待加工？
l 是否缺少单件流动或小批量流动？
l 材料的表现形式是否能改进？
l 进度安排是否基于生产配额？
l 是否缺少拉动系统？
l 节拍时间是不是错了？
l 客户需求的预测是不是错了？
2.动作浪费
如果不能提供价值，任何人、材料或机器的动作都是浪费。这种浪费由不良的设备布置或不良部件、模具及工具的放置引起，导致更多不必要的行走、探取或弯腰。
识别这种浪费，可用以下问题考虑：
l 能否减少行走？
l 能否减少任何肢体移动？
l 能否将物品移动到离工人更近的位置？
l 岗位能从工作单元的布置中得益吗？
l 是否使用了正确的改善（kaizen）技术？
l 有一个深入的推行5S项目吗？
l 是否紧跟标准化工作？
l 是否进行了交叉培训？
3.等待浪费
任何的等待 – 人、材料、机器或信息都是浪费。等待意味着空闲时间 – 造成了工作流程的停止。等待分为4种：
a、是指前工序的零件尚未运达或欠缺等因素而无法进行加工作业的浪费；
b、机械自动的加工，加工者只站立在机械旁边所产生的浪费；
c、管理者在生产过程中作决策时等待信息的浪费；
d、计划安排不当所造成的浪费。
等待浪费还会引发其他潜在问题。
识别这种浪费， 可从以下问题考虑：
l 我是否总是看着同样的操作但没有提供任何价值？
l 等待的时间能否做其他的事情？
l 是否遵循了标准化工作？
l 拉动系统是否存在？
l 工序之间是否有缓冲？他们的数量是否正确？
l 看板计算是否正确？
l 运输时间是否变化很大？
4.运输浪费（输送）
运输是生产中的一个重要环节，因为影响到所有部件及材料的配送。但是不必要的物品运输，暂时转移就是浪费。相同的，任何及时生产（JIT）不需要的输送都是一种浪费的形式 – 从客户的角度来看没有增加任何价值。
尽可能的把前后道工序的操作员位置靠拢使所有运输最小化（距离最短），不能被消除的运输应考虑自动化。
识别运输浪费，可以从以下问题考虑：
l 部件/供货是否被移动并被储藏到库存？
l 工厂布置优化了吗？
l 部件转移全部自动化了吗？
l 是否有一个拉动系统？
l 生产机器是否有弹性？
l 降低启动时间的方法是否得到了充分的使用？
5.过度处理浪费
对零件的加工投入超出满足客户需求的所必须的精力就是浪费。过度处理不能为客户增加价值，客户也不会为其支付费用。这种浪费最难发现。
识别这种浪费，可以从以下问题考虑：
l 此工序或零件的基本功能是什么？
l 工序设计的是否不好？
l 机器或工序的规格是否合适？
l 是否明确了解客户的要求？
l 零件的规格是否满足客户的要求？
6.库存浪费
任何库存都是浪费。库存占用空间，还可能影响安全，并且在需求改变后成为废品。
使用拉动系统、节拍时间或稳定提取能降低库存浪费。工厂里的每一个人都必须建立库存就是浪费的基本意识，并主动寻找解决此浪费的工具。
识别这种浪费，可从以下问题考虑：
l 其他地方也排队吗？
l 零件的购买量或加工量是否超过客户要求？
l 废品库存量是多少？
l 工序产能怎样？
l 是否缺少一个正确大小的缓冲？
l 是否有标准化工作？标准化工作是否被遵循了？
l 是否对单件或批量流缺乏信心？
l 生产工序、机器、工具或系统是否存在很大的差异？
7.修正浪费（次品）
这类浪费代表了所有修正次品造成的浪费。次品造成了额外的时间、材料、能源、产能及人工上的浪费。
精益超越了将合格品与次品分开的检查方式，升级到了对每道操作的检查，从源头进行质量控制。此外，错误预防与自动化(jidoka)都有内在的，自动识别及防止次品的方法。
识别此类浪费，可以从以下问题考虑：
l 次品率是多少？
l 是否有引起次品的共同原因？
l 零件原形在吗？
l 库存里是否隐藏了次品？
l 机器、工具或技术是否有问题？
l 标准化工作是否被遵循？
l 规格是否满足客户的要求？
l 次品是由准确的规格还是凭感觉来决定？
降低成本的原理
大多数公司发现他们的活动中只有5%是增值的。其他的是非增值-浪费的活动。要成为世界级公司，一个机构的增值活动必须保持在60%或更多的水平上！
客户一直给予管理层压力，要求在保持最高质量的同时降低成本。传统的思维限制了你通过计算你的成本并加上一定额度的利润来制定你的销售价格。但如今市场的竞争非常激烈，价格由客户制定。你将不再有加一定利润的奢华。在这种情况下，只有消除浪费，即降低成本才能保持赢利。
这种被称为降低成本的原理。它描述为：
a. 客户决定他们愿意支付的价格。
b. 作为供应商你所愿意接受的浪费决定了你的成本水平。
c. 剩下的才是利润。
消除浪费意是利润最大化的主要手段：见下图：见下载
成功关键点
l 客户眼中任何非增值的活动都是浪费，他们不会愿意为此支付。
l 必须学习重新审视浪费 – 通过“新鲜的眼睛” – 不断加强消灭浪费的意识，并消除。
l 大多数机构只对大规模的浪费有所反应。从精益角度出发，识别并消除众多小的浪费能产生大的、总体的改变。
l 精益的最终目标是消除所有的浪费。
l 只有在工人努力将之前的浪费活动转化为增值活动的情况才能达到节省成本的目的。这个原理被称为“转换浪费成为工作”。这是成为世界级公司所必须的。
案列分享：消灭浪费的切入点
于2006年帮助一家齿轮厂实施精益生产项目，经过佐邦精益生产专家的调查，该企业浪费严重，只有5%左右是增值活动，为此该厂的高层非常着急，迫切希望能在短时间内将所有的浪费消灭，全面开花。但在佐邦咨询专家的建议下，全面开花对企业的影响较大，而且企业的各种资源及条件都跟不上，所以建议先从消减库存开始来暴露问题消灭浪费。通过制定安全库存及周转库存以及对客户需求节拍时间与生产周期的执行，将其他的问题都暴露了出来，其连锁反应如下图：
实施效果：浪费得到了有效控制，增值活动占到了50%以上，获得了丰田公司的高度认可，并获得了丰田的大量订单。
