当企业领导精益管理，精益管理是整个管理体系不清晰和准确的定位功能。通常委托给一个-促进职能部门的实施，如运营管理部，企划部，生产部和质量部。在早期领导人想找到一个咨询公司，以帮助指导的人。领导精益管理是按照基本思路：精益培训——选择主题，以提高出版的话题表彰奖励审查任务——任务——咨询课题的实施。每年一次又一次之后，按照这个流程。现在你可以看到，精益企业实行根据这种方法，一些3到5年，甚至10年至20年的执行情况也很普遍，自然精益管理为消除浪费，做的一个工具持续改进的方法。

当你来到企业，问一些管理者：什么是精益管理？是管理模式、管理体系还是工具方法？通常发问者会感到困惑或深思熟虑，答案是“精益管理是消除浪费”、“精益管理是不断改进”等。显然，我没有深入思考或研究过这个问题，也没有意识到这个问题的重要性。了解我国企业实施精益管理的现状并不难，即在应用精益工具和方法的基础上，实施以消除浪费为主的精益主体改进。

因此，企业首先引导精益管理对“精益管理是什么？”这个问题给出了一个准确的答案。这一问题的答案直接关系到精益管理在整个企业管理体系中的定位和作用，也直接影响精益管理的推广和实施。这也是我国大多数企业实施精益管理的原因之一。公司的任何管理层都需要首先以自我为中心：“这是什么管理？”“我们必须获得准确和明确的答案，以澄清其基本特征，并为正确和有效实施和实施这一管理制定基准。

在精益管理实施效果良好的企业中，我们将发现，在实施精益改进项目至少5年后，企业将转向流程的梳理、优化和设计。经过多年的精益管理，发现精益管理的效果并不明显。点精益项目改进结果经常被淹没在流程问题中。在系统问题的海洋中，主体的作用并不明显。从对过程和系统高度关注的问题的改进，这种变化是精益管理本质上由精益管理的本质驱动的结果。然而，这一转变的时间价值太大，浪费了资源。

事实上，在前倾的开始精益管理专家，你就可以瘦培训和指导从业者告知其精益管理在企业运营，经营和管理水平的目标，并明确精益管理的有效性：精益管理不只是基于精益工具解决方法的问题，更重要的是，该流量是基于精益概念和原理，系统的协同作用。换句话说，为了有助于产生良好的经营企业，包括我们需要建立精益管理理念，原则，过程，系统，方法和工具，并忠实地执行IT运营管理系统。我们可以进入丰田汽车-进一步的证据，在丰田的精益管理是非常有效的“丰田生产系统”被称为“TPS”，而不是“TPT”否则，“S”是“系统”（系统），“T”是“工具”（工具），丰田TPS作为系统或系统的操作和管理，不像我们大多数的企业把它作为改善方法的工具。所以，如果我们要实现的实施效果丰田，必须给予精益管理的正确定位，我们瘦部门，部门为了使精益回归其本质的实施，找出前进的方向，实施精益管理发挥其应有的功效。

精益管理与战略精确性无关

有些管理者在管理体系中对精益管理有明确的立场，但是精益管理如何准确地实现战略目标、业务目标，不知道如何开始，这在企业中经常可见。这种表现违反了新乡模式的第三维度“组织一致性”，没有战略上的一致。

如前所述，由于在管理系统中的定位不明确，只有精益管理才能作为解决问题的工具，许多企业在选择精益主题时需要进行车间和现场申报，而不是从指标体系中系统地评价和选择主题（战略指标、绩效指标体系或业务指标分解产生的过程指标体系）。申报的题目往往不能准确把握管理上的不足。这个过程的瓶颈。这会使老板头疼，老板仍然头痛，不符合精益管理的期望，甚至高层领导也觉得精益管理不值得投资。这样，高层领导的兴趣和支持就会减弱，参与项目的员工得不到应有的激励，积极性会下降，形成恶性循环，严重影响精益改进的有效性和持久性。因此，关键绩效指标（KPI）体系要找到薄弱环节，从过程中发现瓶颈，作为精益项目主流渠道是不能动摇的。

建立精干的操作系统也需要注意“战略相一致”精益运营管理系统中存在，并承接，实现“战略目标，业务目标。”精益管理（KBI）的过程指标，以便能够精确对接KPI，其是用于精益管理系统设计，工艺设计的重要依据。精益管理系统的设计，工艺设计必须根据KPI，KBI进行设计。这样的设计过程，以确保有效性，输出稳定，一致性和可靠性。

精益管理系统代表整个运营系统，而不是独立存在的精益管理，进行组织的战略管理，以确保战略目标的实施，直到实现经营。

在运营管理层面，过去30年来，中国企业主导了许多管理体系，主要是基于特定的专业或管理职能，如质量管理体系、ehs（环境、健康、安全）管理体系，培训管理系统等。系统的结构、运行、维护和评价是独立的，消耗了大量的员工能量。效果还不足以使系统协同工作。

精益管理以目标管理为中心，协调地考虑整个运营管理体系，是新乡模式的重要指导思想。根据这一指导方针，它可以有效地结合起来。以上管理系统采用流程图进行协同设计，以价值创造过程为主线，充分发挥各职能部门的作用。专业部门的规划、服务和指导职能减少了不同部门和过程之间的摩擦和阻力，形成了一支合力。整合多个管理系统，消除“两皮”和“多皮”的管理现象，实现管理系统的集成。

精益管理只有“升级变化的”成长之路，偏向企业领导我们大部分的精益化管理，基本上仿效丰田生产增长的过程。基于持续改进的工具，方法，梳理为导向的管理制度，优化的过程，从面向问题，然后必须深入贯彻精益文化的日常管理工作。可以说，丰田生产体系从无到有，从有到优秀的成长经历。在这个阶段，我们需要重新思考-一个问题：按照此实施方案的生长过程的例子是最好的办法，现在也有很多成功的案例，以及我们是否有一个更好的实施新乡奖“的实施呢？？英雄“新乡重夫是”丰田生产方式“的重要设计师，工业工程（IE）的设计原理，其中丰田的经营管理体制，小野首先内，”丰田生产系统“的主推进和实践者。我们有一些见解，“丰田生产方式”在实施之初，IE也是基于整体考虑和规划的原则。

目前，无论在理论上还是实践上，精益管理都有许多成功的案例。在总结成功实施的理论和案例的基础上，总结出目前最成功的实践理论，并将这些成功的理论运用到企业经营管理中，即运用精益管理的概念、原理、过程、工具、方法，对自己组织的精益管理进行规划和设计，系统新乡模型是精益管理系统设计的重要指导。